多くの企業が認識できていない人事評価制度の本当のゴールとは？

多くの企業で人事評価制度が取り入れられているが、その中には形骸化してしまい、期末になると現場に負担をかける「儀式」となってしまっているケースも多い。

では、何のために人事評価制度があるのか。
経営コンサルタントとして150社を超える企業の人事制度の構築・運用に携わってきた宮川淳哉氏は著書『中小企業のための人事評価の教科書』（総合法令出版刊）の中で、その真の目的を説き、どのように制度を構築し運用すればいいのかを解説している。

ここでは宮川氏へのインタビューを行い、人事評価のあり方、考え方から、いかにして人事評価制度をマネジメントツールとして機能させるか、そして本質ともいえるマネジメントについてお話をうかがった。

（新刊JP編集部）

■多くの企業が理解していない「人事評価制度の真の目的」

――本書は人事評価制度を経営課題の解決や業績向上につなげるためのマネジメントツールとして捉えています。このテーマでの執筆に至るまで、宮川さんがコンサルタントとして中小企業を見る中で、どのような課題感を持っていたのでしょうか。

宮川：まず、多くの中小企業で、人事評価制度を上手く活用できているとはいえない現状があります。彼らに何が問題なのかを聞いてみると、評価者による評価のバラつきですとか、部門間でのバラつきが発生していると。また、制度の運用に対して現場の負荷が高いので、できるだけシンプルにしたいという声もあがっています。

ただ、今あげた問題意識は、人事評価制度本来の目的からするとポイントがずれています。だから、運用が上手くいっていないというよりも、評価制度の本来の目的を達成するための使い方がそもそもできていないのが課題だと考えていました。

人事評価制度の構築と運用には、それなりのコストが発生します。そのうえで使い方を誤ってしまうと、そのコストは全て無駄なものになってしまいかねません。だから、経営陣はそうならないように、経営成果を最大化させるための「投資」と捉えて制度を運用してほしいと考えています。

――では、人事評価制度の目的は「経営成果を最大化する」ということでしょうか？

宮川：本書にも書かせていただきましたが、「マネジメント活動を推進し、社員の成長を後押しし、経営成果と業績向上につなげること」です。社員が成長し、その結果として業績が向上していく。そのために、多大な工数、費用をかけて制度を整備し、PDCAを回していくツールとして活用するわけですね。

その視点で考えると、評価制度がうまく運用できているのかどうかを判断する基準としては、制度を活用し始めてから社員の成長が加速し始めたかどうかが一つ。また、目標達成や業績向上がそれまで以上に実現できているかという点がもう一つです。もしそれができていないのであれば、評価制度は上手く運用できていないということになります。

よく、「最初は社員も慣れなかったり、面談もやらない評価者がいたり、評価シートの提出期限が守られなかったりと混乱していたけど、3年経ってようやくみんな慣れてきて、しっかり期限通り提出されるようになってきました」というようなお話もうかがうんですけど、それはゴールでもないし、運用が上手くいっていることにはならないですよね。

――制度としてはうまく回っているけど、目的としては違うというお話ですよね。

宮川：人事担当者も本来の目的を忘れてしまうと、早目に告知しなければ、スケジュール通り評価を実施してもらわなければ、評価一覧表を作って評価調整会議の準備をしなければ...という視野の狭い仕事になってしまうんですよね。

――実際は多くの企業が人事制度を運用することが目的化していて、宮川さんがおっしゃった本来の目的に対してコミットできていない制度になってしまう、いわゆる形骸化が起きています。本書でも人事制度が形骸化してしまう会社の姿が書かれていますが、そういった会社に見られる特徴を教えてください。

宮川：まず、評価制度が査定ツールの機能のみでしか活用されていない。そして、さらにその査定に対してこだわりが強いという特徴があります。

一つ目の「査定ツールの機能のみの活用」は、目標達成と部下育成のためのマネジメントツールとして機能していないということです。こうなると、評価制度は単なる「期末の儀式」として行う面倒で気の乗らない面談になってしまいがちです。

二つ目に申し上げた「査定に対してこだわりが強い」は、先ほどお話しした通り、評価者間や部門間の評価のバラつきが許容できず、評価者研修や評価者の調整会議を行うなどに必要以上に無駄な工数をかけてしまうことがあげられます。

それに、本の中でも書かせていただいたように、評価シートで出てくる評価点数はそもそも正しくないんです。人によって求められる役割も違いますし、設定する目標そのものの難易度も違います。活用できるリソースも異なりますから、いかに調整しようとしても正しい点数が出てくるはずがありません。それにもかかわらず、ちゃんと運用して評価者の目線を合わせれば正しい点数がつくという前提に立ってしまうと、評価の調整作業が無駄に増えてしまい、そこに多くの時間を取られてしまいます。

――運用のためのコストばかりが積み重なるわけですね。

宮川：そうです。本来であれば逆で、正しい点数は出てこないという前提に立ち、査定そのものは可能な限り手間暇かけずに終わらせるべきです。そして、空いた時間を目標達成や部下育成のための具体的な活動に使うべきでしょう。

――人事評価制度が形骸化してしまった状態から抜け出すためには何をまず見直すべきなのでしょうか。

宮川：まずは目的ですね。そもそも目的がズレていると、いくら小手先を直しても意味がありませんから。

目的そのものを見直して改革を進めるためには、人事部門だけではなく全社的な取り組みが必要です。
結局評価を行うのも評価制度というマネジメントツールを活用するのも、人事部門ではなく各部門の現場ですから、目的が浸透するためには経営陣や部門責任者レベルが全員納得してもらわない限り難しいでしょうね。

――では、人事評価制度がマネジメントツールとして上手く機能するにはどうすればいいのでしょうか。

宮川：上手く機能するためには、真の目的の浸透とともに、評価制度と連動して様々なことが変わる必要があります。それは、例えば年間の目標を、月単位の計画に落とし込んだり、週単位での進捗確認のやり方であったりです。社員が目標を達成させるためのPDCAを回すツールとして評価制度が導入されるのであれば、部下育成や目標達成のための取り組みは年間を通して行う必要があります。ですから、日々の動き方や部下との関わり方ががらりと変わらなければなりません。

ただ、いまだに根強いのが、「通常業務」と「評価や育成」を別だと捉える意識です。
評価制度を改定しましたとか、作りましたという時に、評価制度だけが変わるだけではダメなんです。つまり、評価の時期がやってきた時だけ、「通常業務で忙しいこの時期に・・」と言いながらバタバタと評価や面談を行う、そして評価の時期が終わると通常業務に戻っていく考え方ではおかしいのです。
評価や育成は通常業務のおまけではなく、通常業務の中にあるものです。

――となると、人事部門はかなり辛抱強く現場に働きかけていく必要がありそうですね。

宮川：そうですね。カギとなるのは人事部門がどれだけ現場をサポートできるかなんですよね。制度と評価シートだけ作ってあとは現場にお任せだと、結局人によってバラつきが出てしまいます。評価者の方々に評価の時だけではなく、日々のマネジメントや部下との関わり方をしっかり考えてやってくださいと言っても、それですぐに変えられるかといったらそうではないですよね。だから、具体的にそのやり方を標準化し、研修などで伝えていくといったサポートが必要になります。

――宮川さんがこれまで見てきた中で、評価制度が上手く機能している会社はどのようなことが変わったのでしょうか。

宮川：私がコンサルティングで関わらせていただいている会社の例でいいますと、やはり人事部の考え方や関わり方が変わりましたね。

それまではスケジュールの告知や提出管理のような事務的な関わり方ばかりで、評価制度の運用を現場に任せきりだったのですが、現場のマネジメントのサポートを行う意識がすごく強くなったという変化がありました。

その結果、マネージャー向けの研修も、流行りのテーマの研修ではなく、マネジメント力を伸ばすための内容に変わりましたし、日々の現場の業務運営にも積極的に関わるようになりました。社員の成長や目標達成の実現に向けてPDCAがうまく回っているか、回っていないならどのように解決すべきか、という視点でサポートをするように変わりました。

――つまり、本当の目的の達成のために本質的な動きをするように変わったということですね。

宮川：そうです。例えば現場に「どんなふうに部下とPDCAを回しているんですか？」とヒアリングをして実態をつかんだり、部門のミーティングに参加したりして、ちゃんとPDCAに即して行われているのかを確認したりといった、能動的な動きをするようになりました。

その結果、人事部の担当者のやりがいも上がりました。
現場から煙たがられる存在ではなく、サポートをすることで感謝される存在になりましたし、自分自身がより誇りを持って仕事に取り組めるようになったという感想をいただいた事例があります。

その意味では、評価制度を活性化させるためには、個々のマネージャーの意識変革も重要ですが、人事部のメッセージや現場へのサポート内容、そして先ほども少し言いましたが経営陣がしっかり納得してメッセージを発信することが重要です。

「いついつまでに評価をして面談して評価シートを提出してください」という人事部門の告知しかなければ、受け取る側もそのように動くだけです。何のための評価制度なのか、評価だけではなくマネジメントツールとして日々どのように活用するのか、具体的にどのように動いてもらいたいのかを折に触れて伝えてもらいたいですね。

（後編に続く）